Alfaparf, target diversi, obiettivi comuni

Da Global Cpo di Italcementi, Guillermo Sarria è approdato nel mondo di Alfaparf. Per imparare a conoscere le dinamiche e le criticità dell’azienda cosmetica bergamasca, ha passato i primi mesi a comprenderne le dinamiche, come un vigile osservatore. Una volta acquisito il quadro complessivo ed assimilato un linguaggio a lui estraneo fatto di colori, forme ed estetica, ha ridisegnato le logiche interne per dare nuovo slancio all’azienda, in particolare nel rapporto mai semplice tra Marketing e funzione Acquisti.

Quali sono le attività cruciali di Marketing in Alfaparf?

Lanci, lanci, lanci. La loro maggiore difficoltà consiste nel cercare di soddisfare esigenze specifiche che rispondano ad un certo mood pensato per quel lancio che lo differenzi e caratterizzi rispetto al precedente, tutto questo tenendo ben presente un altro elemento fondamentale, le tempistiche, che non possono essere disattese.

Per arrivare al risultato immaginato, attingiamo dall’esperienza maturata con alcuni PoP (Point-Of-Purchase) ed impostiamo un processo che lavori in modo corretto.

Corresponsabilità tra Marketing e Procurement. Qual è la sua visione?

L’ufficio Marketing ha come target la bellezza e guarda meno al budget. Al contrario, noi del Procurement guardiamo meno alla forma e più alle voci di spesa e a come ridurle. Certo, entrambi miriamo allo stesso obiettivo: realizzare il prodotto, arrivare al lancio, rispondere alle esigenze del cliente.

La funzione Acquisti parte dal presupposto di poter arrivare allo stesso risultato in forme diverse, magari con un 15-20% di delta prezzo che, per una spesa marketing molto ingente come la nostra, si pone come un obiettivo cruciale.

Per raggiungere il traguardo, ovvero il lancio, il Procurement ha la necessità di tenere presenti vari fattori, modulandoli anche rispetto alla propria esperienza pregressa. Logistica, tempi di consegna, fiducia nel fornitore, tipologia di materiale utilizzato e di conseguenza la sua gestione a magazzino.

È fondamentale avere una visione complessiva, ben più complessa del solo aspetto estetico, perché, nel caso si verifichi un problema, sono gli Acquisti a risponderne e non il Marketing. Quest’ultimo, invece, è giustamente molto più focalizzato al risultato finale.

Quindi gli Acquisti, che fanno il lavoro per il Marketing, cercano di portare avanti la logica dell’azienda, il Marketing più quella della bellezza. E queste due prospettive si riassumono nel risultato finale.

Rispetto al budget stanziato per ogni prodotto Marketing, come si comporta la funzione Acquisti?

Per ogni prodotto da lanciare è previsto un budget del quale siamo informati e che usiamo a livello orientativo ma senza fissarlo in fase di trattativa. Sulla base di quel valore e rispetto alle nostre esigenze, ci rivolgiamo al mercato. Il nostro metro di paragone, dal quale partire, non è quindi il budget ma la minima offerta ricevuta nel primo round, che poi cerchiamo di migliorare.

Il meccanismo del budget. Come viene messo a disposizione?

Per i lanci: niente lancio, niente budget. Mentre per la normale attività di Marketing, il budget si consuma ed è una voce di spesa in continua crescita, soprattutto lato digital e dovendo coadiuvare la strategia di ingresso ed espansione in nuovi mercati e settori.

Con il suo ingresso in Alfaparf, nel ruolo di Global procurement director, ha attuato alcuni significativi cambiamenti nelle dinamiche Acquisti-Marketing.

Per una migliore comprensione complessiva e per raggiungere il risultato ottimale, ho scelto di cambiare l’assetto Marketing e Acquisti. Ho portato una persona degli Acquisti, Luisa Beretta, nel Marketing durante la fase di creazione dell’idea. Luisa ha il ruolo cruciale di comprendere le esigenze del Marketing, veicolandole al buyer, in modo da evitare che quest’ultimo formuli una proposta fuori mercato e non conforme alle specifiche.

 

 

 

 

 

Luisa Beretta, Senior Buyer

Luisa Beretta: Fin dall’inizio cerco di condividere le necessità proposte dal Marketing raffrontandole con le altre esigenze aziendali. In questo modo, ad esempio, se il Marketing richiede un espositore di vetro, so per esperienza che, prima di passare questa indicazione al buyer e prima che si attivi per cercare il fornitore adatto, è necessario rivolgersi all’operatore logistico per sapere se il materiale sia compatibile con la spedizione, evitando di perdere tutti tempo in caso di risposta negativa.

Al Marketing, quindi, non dirò che non può avere l’espositore di vetro, ma gli chiedo di valutarne la fattibilità, rivolgendosi a tutti i soggetti, per capire se sia una richiesta percorribile.

In questo modo, si tengono presenti le esigenze di entrambe le funzioni, Acquisti e Marketing, condividendo le informazioni sui costi di spedizione, così come quelle legate allo studio di progetto, per le quali è necessario avere tutti i dettagli da rivolgere al fornitore perché possa arrivare velocemente ad un rendering e a una proposta mirata, dal momento che so che le ore che avrà impiegato per realizzare il suo brief, alla fine le metterà in conto.

Avere tutti gli elementi a disposizione permette agli Acquisti di procedere con una migliore negoziazione, di formulare una richiesta precisa sulla quale poter modulare i costi e adottare la strategia di saving più adeguata, di disperdere meno energie potendo identificare il fornitore che meglio potrà rispondere alle nostre esigenze.

Guillermo Sarria: A differenza dell’ufficio Acquisti, nel dipartimento di Marketing gli avvicendamenti avvengono più di frequente e quindi è necessaria una memoria storica, come quella di Luisa.

In questo modo, per esempio, a 4 mesi dal lancio, di fronte alla richiesta, da parte del Marketing, di un item proveniente dalla Cina, stoppiamo subito la richiesta sapendo che sarà impossibile ricevere il prodotto in tempo. Oppure è necessario conoscere i materiali scelti, sapendo che durante il trasporto, la temperatura nei container può arrivare fino a 60 gradi e che quindi potrebbero deteriorarsi.

Questo lavoro di limitazione di eventuali dispersioni, porta ad un saving che non si può misurare ma che è evidente. È il risultato di una strategia che va oltre il puro negoziare e se ne ha riscontro sullo storico e su un eventuale abbassamento del costo dei prodotti a fronte di una maggiore qualità.

Quali caratteristiche ricercate nei vostri fornitori?

La qualità naturalmente è la priorità e non è in discussione.

Per il resto, i parametri sui quali ci focalizziamo sono il rapporto tra prezzo e servizio che il più delle volte è legato alla consegna della merce nel rispetto delle scadenze. A questi elementi, si aggiunge un aspetto di difficile misurazione. Stiamo parlando del valore aggiunto portato dal fornitore, sotto forma di tecnologie, nuove soluzioni. Un suo specifico know-how che permetta alla funzione Acquisti di raggiungere un certo vantaggio sul Marketing e sulle sue esigenze.