Di Mauro Conti

Articolo estratto da The Procurement Magazine, Anno 5 N°5

 

 

Mauro Conti,
Project Procurement Manager presso John Zink

 

In qualche modo questa frase, che vi riporto nella lingua in cui l’ho sentita la prima volta, l’inglese: “Hope is not a contingency plan” è quanto di più vero sono riuscito a trovare durante questi anni rispetto al tema della gestione del rischio.

Ultimamente ho sentito molto parlare di Tvo (Total value of ownership) e delle trasformazioni che sta subendo l’ufficio Acquisti. Penso non si possa non considerare centrale la gestione del rischio di fornitura in questo cambiamento che sta subendo la cultura aziendale rispetto al procurement che, come vogliono i più illuminati, passa da portatore di saving a portatore di valore.

Partirei dalla definizione di rischio, che è troppo spesso data per scontata, affidandomi alla ISO 31000 e traducendo al meglio delle mie possibilità che il rischio “è l’incertezza sugli obiettivi”: il suo effetto può essere positivo o negativo e diventa, quindi, chiaro che tutti noi che operiamo in contesti con un certo grado di incertezza, dobbiamo minimizzare le minacce e massimizzare le opportunità. Fino a qui facile, ma come?

Il rischio di fornitura è ciò a cui deve guardare chi va ad acquistare e, per mia esperienza, ho imparato che per ogni rischio c’è una fase corretta per la sua valutazione e per l’impostazione delle
contromisure necessarie a minimizzarlo. Così, una qualifica del fornitore realizzata con una procedura attenta e responsabilizzata, permette di avere fornitori allineati alle aspettative. Le valutazioni
finanziarie possono essere formulate congiuntamente – ma sicuramente è necessario rivederle al momento dell’ordine – dal momento che i bilanci cambiano di anno in anno e la forza finanziaria di
un fornitore deve essere rivista ad ogni ordine importante (importante è relativo, lascio a voi valutarne la giusta misura).

Partire da una base di fornitori con rischio qualità e finanziario allineato alle aspettative, è la base. Altri rischi possono essere fatti rientrare nelle condizioni d’acquisto e, quindi, abbiamo report fissati per l’avanzamento dei lavori e penali che cercano di circoscrivere e fornire leve negoziali per il rischio consegna, forse il rischio più importante, considerando che “delivery is the essence”, è il nuovo primo comandamento della maggior parte dei contratti. E questi sono solo i più classici dei rischi. Garanzie estese possono essere un’altra complessità da aggiungere, come anche date fissate per l’ingegneria definita nel contratto cliente da gestire con il fornitore. Le incertezze non sono standard e vanno sempre declinate nella complessità di ogni singolo progetto.

Il punto è che spesso si tende a ridurre la gestione del rischio ad un fatto puntuale confinato nel tempo della sua valutazione. Determinare il contesto nel quale stiamo operando è il primo passo: gli obiettivi da perseguire devono essere chiari e possibilmente scritti. Diverso è voler minimizzare un rischio di consegna dal voler minimizzare il Tco (Total cost of ownership). Arriva poi la sua identificazione, del rischio: non sto ad entrare nel merito in modo approfondito, ma ci sono strumenti e metodi che dettagliano quanto c’è da fare, così come per la valutazione, il responso e le tecniche comunicative per chiarire al team, al management, agli stakeholder e ad eventuali sponsor quanto fatto.

Il monitoraggio e la revisione continua sono quello che spesso viene meno, anche nelle migliori aziende, quasi come se il sapere che c’è un rischio ed averlo “valutato” sia già la sua gestione.

La verità è che tutto quanto ho tentato di riassumere richiede tempo e il tempo è il bene più prezioso. Il consiglio è di ridurre, a quanto strettamente necessario, rispetto alla fornitura e al fornitore, discutendo con gli uffici preposti su come limitare il rischio specifico associato, una linea guida da condividere e con cui allinearsi agli obiettivi, dedicando il tempo necessario a questa attività, ma evitando di sprecarne in processi non necessari e nemmeno utili.

Il buyer è il cardine di questa attività, per quanto riguarda il rischio di fornitura, e l’aspettativa non può che essere che ne abbia la responsabilità: sta a lui valutare, in accordo alla procedura aziendale, il modo più snello per bilanciare il rischio e porre le giuste azioni e/o contingenze per ridurlo. Qualcosa che va fatto, in modo coerente e soprattutto consistente, in un registro e non abbozzato su diversi fogli volanti.

Sembra tutto molto complesso e spesso la letteratura e i corsi riescono a renderlo ancor più complesso, indirizzandosi verso logiche di progetto (project management) non tutte applicabili quando la “magnitudo” si riduce. Gestire il rischio deve prima di tutto essere una forzatura nel cercare di togliere e non aggiungere, eliminando quanto sottrae attenzione, energie e risorse e riducendo al minimo, sintetizzando e creando tabelle e non narrative.

Questi seimila caratteri mal contati non possono e non vogliono diventare uno studio su un argomento che merita ben altro approfondimento, ma semplicemente vogliono invitare alla riflessione su un concetto quasi banale. Il rischio va declinato, tanto nel contesto quanto forse nella funzione, così da avere un processo snello che porti una gestione pratica in un’ottica che mi piace immaginare circolare in un processo continuo.

Poi la verità è che il rischio residuo, per la legge di Murphy, è quello che accadrà, che genererà una serie di conseguenze catastrofiche sulla fornitura e quindi sul progetto. D’altra parte, non pensare a tutte le variabili – smentirebbe sì la legge – ma avrebbe conseguenze ancor più devastanti.