Leggendo questa best practice di Schneider Electric (SE), azienda multinazionale specializzata nella gestione dell’energia e dell’automazione industriale, ho trovato rinforzo al pensiero dominante che se vogliamo il cambiamento o l’adeguamento, se non addirittura l’innovazione, dai fornitori, non possiamo partire da loro.
L’impegno attivo ci vede coinvolti esattamente, se non addirittura di più, come nei confronti dei clienti.
Nel caso di Schneider si sono confrontati inizialmente con le aspettative da parte degli stakeholder esterni ed interni.
Conosci le aspettative dei tuoi fornitori? Condividi le tue aspettative e la tua vision con quelle dei tuoi fornitori?
Rafforzare la catena di fornitura ha a che fare ovviamente con la garanzia delle materie prime (oggi così sofferta) delle tempistiche, della logistica ecc., ma se non include la catena del valore, prima o poi si spezza necessariamente.
Ma come si fa a misurare il Valore oggi?
Nonostante SE avesse invitato 1000 dei suoi principali fornitori globali a unirsi al progetto zero carbon, (l’obiettivo era gestire una catena di approvvigionamento a zero emissioni di carbonio entro il 2050) e ai fornitori fosse stato chiesto di:
quantificare le proprie emissioni di carbonio
adottare obiettivi di riduzione significativi
attuare azioni concordate per raggiungere tali obiettivi
in realtà, ad una successiva indagine, il 70% dei fornitori non aveva ancora avviato alcuna attività in merito.
Se non stimolato a farlo un fornitore di una grossa impresa con probabili rilevanti interessi, come riuscire a coinvolgere fornitori di PMI italiane?
SE in questo caso però ci offre qualche spunto di ispirazione:
La formazione standardizzata non funziona. Ogni fornitore, come ogni azienda, conosce bene la propria realtà e la ritiene unica e differente dalle altre.
Nel caso di SE la formazione comprendeva:
n. 8 sessioni di formazione tecnica
Sessioni successive più dettagliate per aumentare le capacità tecniche
Incontri individuali con i fornitori focalizzati su domande e sfide specifiche
Gruppi di apprendimento tra pari per condividere conoscenze e suggerimenti
Portale Web di auto-aiuto che fornisce accesso a risorse di formazione e leadership di pensiero 24 ore su 24, 7 giorni su 7
Consigli di esperti sotto forma di visite a siti lungimiranti.
Ultimo, ma non per importanza, è il tema della ricompensa ed incentivi, soprattutto in una realtà multinazionale dove concorrono diverse legislazioni e culture organizzative.
La difficoltà emersa da SE pone l’attenzione sempre sulla misurabilità e sui 2 capisaldi della catena di fornitura: le persone e la gestione dei dati.
Sebbene i dati siano uno strumento eccellente per la comprensione e la misurazione, non tutte le aziende sono abituate alla raccolta e interpretazione dei dati o potrebbero non averne la capacità.
In questa fase viene in aiuto la standardizzazione digitale, in cui le aziende possono:
raccogliere i dati allo stesso modo
interrogarli utilizzando gli stessi strumenti di analisi.
Con regole e sistemi predefiniti in atto, i fornitori di SE sono stati così sollevati dall'onere IT e hanno potuto beneficiare di un processo di analisi condiviso.
Peraltro resta più facile da gestire anche da parte di SE.
E, in meno di un anno, circa il 40% dei fornitori di Schneider Electric ha registrato una riduzione media delle emissioni di carbonio del 4%.
Il progetto zero carbon ha anche prodotto un significativo effetto Butterfly poiché queste 700 aziende, senza alcuna precedente consapevolezza del carbonio, ora hanno programmi solidi in corso. L’effetto farfalla è una metafora usata per spiegare la teoria del caos, esposta anche da Lorenz. Secondo questa teoria, nell’universo esistono sistemi altamente suscettibili alla presenza di variazioni, che possono generare risultati molto diversi (anche se limitati) in modo caotico e imprevedibile. Il modello principale della teoria del caso propone che se immaginiamo due mondi identici, che differiscono solo per una variabile quasi insignificante, nel tempo questa piccola differenza può far sì che entrambi i mondi diventino sempre più diversi. Fino a quando sarà praticamente impossibile stabilire che una volta erano quasi identici.
Il vero successo (oltre ai risultati raggiunti) risiede nell'aiutare centinaia di fornitori a riconoscere l'impatto delle loro operazioni e a trasformarle in un'area chiave di performance.
Il caso SE è una delle virtuose testimonianze che con una pianificazione dedicata ed empatica e un'implementazione strutturata è possibile andare anche oltre gli obiettivi prefissati.
L'ufficio acquisti è sicuramente il reparto più critico di un'organizzazione per la sua intrinseca natura di “amplificatore” coinvolgendo centinaia di dipendenti, tonnellate di materiali e numerosi fornitori. Urge la necessità che gli acquisti diventino sempre più portatori di valore.
Le catene di approvvigionamento sono resilienti tanto quanto la capacità del procurement di lavorare con i fornitori per mitigare l'impatto di qualsiasi interruzione della catena dei fornitori.
A tal proposito interessante anche l’articolo tratto dal blog di Harvard Business Review Innosight che ci invita a focalizzarci su 3 aree:
Focus delle priorità aziendali. Evitare l’innovazione fine a sé stessa concentrandosi sull’individuazione e snellimento dei colli di bottiglia
Migliorare la governance dei processi e renderli più efficaci avendo una chiara e snella tracciabilità di tutta la filiera, dal concept alla consegna (nel caso del marketing procurement)
Processi di progettazione per la ripetibilità che favoriscano la chiarezza e la ripetibilità per ogni nuova idea. Ciò non significa soffocare innovazione e creatività, ma concentrarle solo nella strategia e meno nell’operatività.
Se sei interessato ad approfondire questo argomento per la crescita del marketing procurement della tua azienda contattaci o scrivi a info@marketingprocurement-optima.it